Le 1^er décembre 2000

Dans son intervention d’ouverture, intitulée les leviers du changement, M.Mettling affirme: "Les hommes et notamment le management mais aussi le dialogue social sont la clé de la réussite du changement".

A ce postulat du changement, nous objecterons les propos du sociologue R.SAINSAULIEU : "La culture fixe les limites du changement. Le problème est moins de la changer que d’agir en cohérence avec elle.

Peut-on changer une culture sur son registre ? Nous en doutons, par contre, il est possible de faire évoluer le management, les structures et les systèmes.

Parmi les quatre grandes orientations de la convention figurait le positionnement de l’encadrement " au cœur du processus de changement ".

L’encadrement se voit donc pour la première fois qualifié d’enjeu, voire

même de pierre angulaire par les employeurs du groupe.

Voilà qui confirme notre analyse, car notre positionnement est l’un des trois principes de notre identité Nous avons précédé l’employeur sur ce sujet.

Il s’agirait donc d’une catégorie à séduire, mais à quelles conditions ? S’agit–il de l’identifier et la nommer pour gérer son allégeance, et lui prévoir le devenir d’un collectif de thuriféraires des valeurs nouvelles, des assidus de coterie ?

Nous lisons dans le compte-rendu :

" La nécessité de fédérer l’encadrement autour des valeurs et des principes de management conduit le groupe à élaborer une charte en concertation avec la population concernée. "

Ce discours appelle les remarques suivantes :

1) L’encadrement est depuis bien longtemps apte et de surcroît bien placé pour se définir et se positionner sans l’employeur.

2) Lorsque l’on connaît le passé social de certains intervenants dont le parcours de carrière s’est réalisé sur le paternalisme et la soumission matinée de féodalisme, on reste pantois, circonspect sinon inquiet à l’idée qu’ils s’engagent dans une démarche de positionnement de l’encadrement.

Certains dirigeants sont-ils capables de passer du pouvoir personnel à l’animation des compétences ?

Ce serait sous-estimer l’effet du principe de répétition dans le fonctionnement de la psyché.

3) Quant aux valeurs et principes de management, l’employeur n’a pas et ne devra pas avoir le monopole de leur établissement.

C’est en effet sur la catégorie des valeurs que le risque de contrefaçon est le plus important.

Saura-t-on distinguer une valeur d’un slogan creux à la mode au seul packaging valorisant, d’un concept culte ou d’un pattern d’adaptation ?

Nous connaissons bien les effets de ces projets d’entreprises composés d’instruments empruntés au libre service des poncifs où se mêlent croyances, incantations, et censure.

Ils constituent souvent un discours qui ne laisse place que pour la conformité béate, concourant efficacement à l’affaiblissement du libre arbitre, incitant à laisser penser autrui à sa place tout en lui en étant reconnaissant.

Les dites valeurs devront être soumises au crible pour détecter leur éventuelle insignifiance et éviter le risque d’anesthésie du corps social.

Il sera indispensable d’identifier la finalité de l’entreprise.

Pour ce faire, référons-nous aux propos de P.Bourdieu :

De même, H. Landier  déclare " Enfin la culture d’entreprise à l’instar d’autres modes de management n’est pas à l’abri d’une surestimation ou du " cosmétisme " dont on ne se lassera jamais de souligner les impostures et l’autosuffisance "

4) Pour l’élaboration de la charte de management, comprenant valeurs, principes et pratiques, un processus bilatéral entre les partenaires, acteurs de la compréhension des enjeux, serait préférable à une concertation ultérieure.

Une démarche unilatérale signant l’inégalité des parties nous place en situation de demande ou d’adhésion automatique mettant en avant une passivité à toute épreuve.

Quant à la concertation proposée,

Saura-t-elle suspendre le lien hiérarchique le temps de sa réalisation ?

Pourra-t-elle être effectuée dans une relation d’égal à égal avec des engagements de loyauté réciproque ?

Quant au contenu pourra-t-il se défaire des dérives traditionnelles du pouvoir de direction dont l’exercice talentueux est rare, même s’il se pare des atours de la modernité ?

On entend chez les acteurs de la filière RH, de l’indignation, du regret, de la déploration, de la récrimination sur l’existence d’échanges contradictoires conflictuels, hostiles et houleux, et "  d’un dialogue tendu, parfois dur avec les syndicats ".

Réaction mondaine du ressort de la morale surinvestie de bonne conscience qui fait office de déni de la causalité du phénomène.

On gère du même coup le refoulement sur les effets gênants du " syndrome de Stockholm ".

On met en œuvre l’amnésie sur l’historique de " fausse cogestion "

Certains agissements constatés dans l’exercice du pouvoir de direction sont à l’origine de ces tensions.

Il est donc question là de comportement.

Combien d’abus critiquables sur le plan du respect des salariés, de l’atteinte à la dignité, de comportements déviants ?

Combien de décisions non fondées sur l'intérêt de l'entreprise mais sur l'arbitraire, la subjectivité, le bon vouloir, cela en violation des principes et règles du droit positif du travail ?

La dénonciation des agirs contrevenant au droit du travail, aux valeurs qui l’étaye et donc à la compétence, cause confrontation légitime.

Que dire enfin, des pratiques irrégulières sanctionnées par les juridictions :

La nature humaine, ses faiblesses et son imperfection peuvent expliquer de tels errements.

Cependant, si nous désertons le domaine philosophique et moral, nous affirmons qu’il s’agit simplement d’incompétence à gérer les ressources humaines dans le respect du droit positif.

Cette responsabilité incombe aux dirigeants.

Conviendrait-il de demeurer diplomate, onctueux, précieux, échanger des propos frivoles dans les commissions en présence des auteurs des actes ou de leurs représentants ?

Ce serait se faire complice de l’incompétence !

DE LA COMMUNICATION SOCIALE,

On lit  dans le compte rendu : " ce n’est pas aux organisations syndicales d’expliquer et de communiquer sur les questions sociales, c’est une fonction de l’employeur ! "

Nous soulignerons en premier lieu, que l’employeur ne saurait avoir le monopole de cette communication, ce qui reviendrait à nier l’existence légale des syndicats et, qu’en second lieu les employeurs ont toujours opté pour un mode de pouvoir reposant sur la rétention d’information, l’opacité, nourrissant de ce fait la rumeur et le distillat sournois de données à des privilégiés.

Enfin, avaient-ils matière et volonté pour construire un discours, pour

présenter un projet mobilisateur, définir des objectifs, des règles claires de gestion sociale et les respecter ? 

Enfin, le discours des employeurs a-t-il encore du crédit au regard de son destin d’apostasie ?

M.Mettling déclare faire évoluer le dialogue social en préconisant  " de sortir du jeux à deux en développant une communication sociale destinée directement aux salariés ".

Voilà un énoncé classique de manœuvre " à revers " ou " de désolidarisation "

La réussite de cette opération est subordonnée à la capacité et au courage d’affirmer une politique claire, des objectifs, des valeurs et des normes que l’énonceur devra respecter, en d’autres termes être exemplaire ! Prenons date.

DE LA REMUNERATION

" On ne peut parler de motivation sans parler de rémunération " déclare l’un des participants.

Voilà une vision réductrice, simplifiée et erronée de la motivation qui fait fi des autres dimensions qualitatives et des effets de seuil.

Ces principes élémentaires régissant la motivation figurent dans tous les manuels de management !

Quant aux affirmations des participants sur l’évolution du dispositif, elles nous inspirent trois remarques :

1) La rémunération individualisée existe dans les textes statutaires en vigueur par le biais de l’avancement dans l’emploi et des primes. Ce qui est en cause, c’est la capacité des utilisateurs et l’usage souvent discrédité par les dérives et défaillance managériales.

A titre d’exemple :

2) Le système de classification actuel n’est pas onéreux intrinsèquement, ni aucun autre système de classification d’ailleurs.

C’est l’application et l’usage qui en est fait, qui causent problème.

Il en est ainsi :

De même le dispositif de classification aux emplois en neuf niveaux est devenu obsolète et inadéquat aux métiers actuels résultant de la diversification des activités dans les entreprises.

A titre d’exemple :

Autant de symptômes d’un système trop étriqué et inadapté à la gestion des ressources humaines, faisant l’objet d’applicatifs hétéroclites et de déformations locales.

La problématique des rémunérations est en partie celle de la compétence de ceux qui la mettent en œuvre.

3) La notion de rémunération annuelle serait la reconnaissance d’une pratique en expansion qui aurait le mérite de la simplification.

Le concept de rétribution qui appartient au domaine de la gestion des coûts est critiquable, car s’il est homogène pour l’entreprise, il est incompatible d’une part avec l’hétérogénéité des sources juridiques des composantes de la rémunération et d’autre part avec leur régime : salaire, intéressement, participation, distribution de parts sociales…

Il conviendra de s’assurer d’une répartition équitable et équilibrée entre les mesures collectives et individuelles.

Elles ont chacune leur finalité, voire leur signification vis à vis du corps social.

L’usage exclusif de mesures individuelles porterait à l’évidence atteinte à la cohésion.

Ce choix viendrait contrarier la mobilisation collective prônée par M. WAHL sur : " la volonté coordonnée de quarante deux mille personnes qui savent pourquoi elles travaillent ".

Certains dispositifs comme l’évolution du point lié à l’inflation ont une finalité propre qui ne peut être écartée.

Enfin la rémunération individuelle obéit à un principe incontournable de contrepartie d’une activité ou production dont il s’agira de mesurer objectivement la valeur en tant que cause dans le cadre d’un contrat.

Le droit positif impose le respect de quelques principes ; celui de l’arrêt Ponsolle ; à travail égal salaire égal, et celui de la jurisprudence Renault sur les gratifications lors des challenges commerciaux.

Quant à la motivation sous jacente à de telles démarches, elle ne se résume pas aux seules mesures salariales ponctuelles. Elle trouve également sa source dans la confiance dans les dirigeants, donc la qualité du management, les comportements, le climat social.

En outre, l’intégration d’une part variable dans le salaire est subordonnée à des conditions de rigueur, de généralité et d’équité qui ne sont pas actuellement présentes dans le groupe.

Les positions de la CNCE en terme d’évolution du salaire moyen annuel ou de la masse salariale comparée à d’autres banques ne respecte pas l’équilibre entre la prestation de travail individuelle et la rémunération.

Cette appréhension d’une moyenne collective ne saurait dispenser les employeurs de faire un inventaire des compétences en stock et de procéder à une ré allocation des compétences pertinente et courageuse.

Cette insistance sur les rémunérations tant en terme de masse globale est-elle un indice de l’existence d’une stratégie de sortie vers le bas,

(Réduction des coûts) et de l’incertitude de la réussite d’une stratégie de sortie vers le haut ?

S’agit –il en arrière plan de stratégie de rupture ?

IL y a à dire sur cette formule utilisée fréquemment par le directoire.

Donner du sens en partageant un même but, constitue un moyen, une technique, voire un processus qui devra être instrumenté et qui laisse intact la question essentielle du contenu de celui-ci.

Nous avons préféré le terme signification, car nous pénétrons là dans le registre des facteurs ou causes de mobilisation.

Les interrogations suivantes s’imposent : Quelle finalité ? Quel idéal collectif ? Quelle projection ? Quelles représentations avec pour perspective l’accès à l’identité collective ? Quelle éthique ? (Laquelle concernera l’ensemble du relationnel interne et externe)

Comme le souligne P. Legendre " Un rapprochement entre la règle ou norme et les valeurs devra être établi " 

Enfin, à qui est dévolue la gérance des signifiants ?

On n’aborde pas l’univers du discours institutionnel qu’avec des idées mais aussi avec du fantasme.

Sur ce processus il sera indispensable de tracer la limite territoriale.

Il s’agit des frontières entre ce qui ressort de l’activité professionnelle et ce qui appartient aux valeurs et à la conviction personnelle.

Aux propos lyriques de P. WAHL sur le projet de donner conscience aux hommes de la grandeur qu’ils ignorent en eux, nous répondrons : " Gouverner est une affaire de culture plus que de puissance ; c’est miser sur l’intelligence du gouverné et sa capacité à devenir lui-même entrepreneur  " ( J. Moreau CPA 1991 )Pour conclure sur le discours champenois, autorisons-nous à relever et à citer quelques propos pertinents que nous pourrions rappeler aux participants ultérieurement à l’occasion :

Avant de constater une amélioration du comportement managérial de certains, voici quelques aphorismes.